Spisu treści:
- Profesjonalna biurokracja
- Biurokratyczna struktura o charakterze mechanicznym
- Charakterystyka tego typu konstrukcji
Jeśli organizacja ma do czynienia ze złożonymi sytuacjami i złożonymi zadaniami, skuteczna jest scentralizowana struktura. Struktura biurokratyczna powinna być możliwa, jeśli jest możliwa formalizacja oparta na przewidywalności zadań. Właściwa struktura musi łączyć standaryzację z decentralizacją, co jest charakterystyczne dla profesjonalizowanej biurokracji. Profesjonalna biurokracja jest dowodem na to, że organizacje mogą być biurokratyczne bez scentralizowania. Jego praca operacyjna jest stabilna, co prowadzi do zachowania „z góry określonego lub przewidywalnego, a nawet znormalizowanego”.
Możesz być także zainteresowany: Teoria biurokracji WeberaProfesjonalna biurokracja
Opiera koordynację między swoimi członkami na standaryzacji umiejętności zdobytych poprzez szkolenie i socjalizację. Specjaliści pracują z pewną niezależnością od swoich kolegów i są związani ze swoimi klientami. Przykładami tego typu konstrukcji są szpital lub uniwersytet. Professionalized biurokracja jest organizacją, która opiera swoje działanie na standaryzację zachowań i procedur, co osiąga się poprzez projektowanie zadań przez specjalistów i nadzoru.
Standaryzację zachowań i procedur osiąga się dzięki profesjonalizacji jej członków, co oznacza, że znaczną część standaryzacji wyznaczają stowarzyszenia i grupy zawodowe, a nie organizacja. W biurokracji mechanicznej dominuje władza hierarchiczna, w sprofesjonalizowanej ważniejsza jest autorytet eksperta. To grupa profesjonalistów, którzy posiadają specjalistyczną wiedzę, umiejętności i techniki, które mogą zastosować w określonych sytuacjach, aby sprostać wymaganiom klientów. Jeden z kluczowych procesów operacyjnychTo proces diagnozy, klasyfikacji lub kategoryzacji sytuacji, który pozwala określić zestaw konkretnych umiejętności i technik, które mają być zastosowane do rozwiązania problemu klienta. Perrow (1970) zwraca uwagę, że ludzie są kategoryzowani i umieszczani w klasach, ponieważ wymagaliby ogromnych zasobów, aby traktować każdy przypadek jako wyjątkowy i podlegający wyczerpującej analizie. Kategorie pozwalają nam się rozwijać bez konieczności ciągłego podejmowania decyzji. Typ organizacji, która rozwiązuje niepewność swojego otoczenia, klasyfikując klientów na podstawie usług, których żądają, czyli kategoryzacja oparta na popycie rynkowym, która pokrywa się z kategoryzacją funkcji profesjonalistów, którzy im służą (kategoryzacja funkcjonalna).
Kluczowy personel to profesjonaliści, ponieważ wykonują oni główne zadania. Personel ma niezłą całość. Inne strony, takie jak analitycy systemów technologicznych, kierownicy średniego szczebla lub kierownicy, odgrywają mniej istotną rolę. Organizacje te mają wysoce zdecentralizowane struktury w aspekcie poziomym i pionowym. Część władzy (oparta na jakości eksperta) i zdolność podejmowania decyzji pozostaje na poziomie pracowników (profesjonalistów), którzy muszą rozwiązywać specyficzne problemy swoich klientów. Profesjonaliści przyjmują za podstawowy punkt odniesienia przy podejmowaniu decyzji normy i wskazania stowarzyszeń zawodowych w większym stopniu niż te ustanowione przez samą organizację.
Lojalność profesjonalisty jest podzielona i doświadcza konfliktów, gdy musi spełniać wymagania organizacji i jego grupy zawodowej. Bardziej identyfikują się ze swoją grupą zawodową niż z organizacją, w której pracują. Profesjonalne biurokracje mają tendencję do przyjmowania demokratycznych struktur, w których kontrola pozostaje na najbardziej podstawowych poziomach organizacji. Pracownicy kontrolują część decyzji związanych z ich własną pracą, a także starają się mieć zbiorową kontrolę nad decyzjami administracyjnymi, które ich dotyczą, takimi jak decyzje dotyczące zatrudniania, awansów lub alokacji zasobów, zwani są również „organizacjami kolegialnymi”.
Chociaż siła profesjonalistów jest niezwykła, nie zawsze menedżer lub menedżerowie mają niewielką władzę. Profesjonalista, administrator lub menedżer, chociaż nie może bezpośrednio kontrolować członków organizacji, pełni funkcje i role, które dają mu znaczną pośrednią władzę w jej ramach. Musi rozwiązać wiele konfliktów między różnymi członkami, które zwykle wynikają z procesów klasyfikacji, nie zawsze są adekwatne i skuteczne do określenia wszystkich przypadków.
Dyrektorzy ci są bezpośrednio odpowiedzialni za relacje ze światem zewnętrznym, reprezentowanie organizacji i odgrywają istotną rolę w pozyskiwaniu zasobów. Bezpośrednie zaangażowanie w sprawy administracyjne daje im faktyczną władzę nad innymi kolegami zajmującymi się głównie zadaniami zawodowymi. W tej władzy pozostaną tak długo, jak długo będą służyć celom i interesom większości członków lub tych, którzy mają większą władzę.
Biurokratyczna struktura o charakterze mechanicznym
Opisana przez Webera występuje w organizacjach, które charakteryzują się powtarzalnymi, prostymi i wysoce ustandaryzowanymi procesami pracy. Mają bardzo dużo zasad i przepisów oraz formalizują komunikację za pośrednictwem ustalonych kanałów. Pokazują duże jednostki robocze na niższym szczeblu, scentralizowaną władzę i strukturę decyzyjną oraz znaczny komponent administracyjny z wyraźnym rozróżnieniem między linią a personelem. Różne typy członków w tych organizacjach mają specyficzne cechy.
Że pracownicy wykonują swoje zadania w bardzo usprawnić przepływ pracy z jasnym podziałem zadań, które są koordynowane przez silnej formalizacji i bezpośrednim nadzorem. Rodzaje koordynacji i charakter zadania, które pozwalają na tworzenie dużych jednostek pracy.
Komponent administracyjnyjest szeroko rozwinięty. Tworzy go znaczna liczba osób, które próbują rozwiązywać problemy, które mogą się pojawić, aby „maszyna produkcyjna” się nie zatrzymywała: przełożeni, którzy pełnią 3 funkcje: rozwiązują problemy pojawiające się między pracownikami, współpracują z analitykami technologia i planowanie, ułatwiają przekazywanie informacji w górę iw dół (dostarczają informacje szefom i znają zasady, zmiany itp. podwładnym); analitycy technologii i planiści są niezbędni, ponieważ organizacja zależy zasadniczo od standaryzacji procesu pracy poprzez analizę i planowanie zadań jako podstawowego systemu koordynacji. Planowanie, które wprowadza dużą liczbę zasad i przepisów oraz dobrą dawkę kontroli,który odgrywa fundamentalną rolę, ponieważ pozwala zmniejszyć niepewność, tak aby biurokratyczna machina działała bez zakłóceń i rozwiązywać konflikty, które może łatwo wywołać.
Woodward (1965) zwraca uwagę, że najlepsza sieć powiązań dla produkcji niekoniecznie jest najlepsza dla ludzi. Jeśli cele techniczne zostaną dobrze zaspokojone, rezultatem będzie sukces komercyjny, jeśli cele społeczne - wynikiem będzie zadowolony i chętny do współpracy personel. Celom technicznym najlepiej służy konflikt i presja, a nie można powiedzieć, że najbardziej efektywnymi firmami były te, które mają lepsze relacje i bliższą identyfikację pracowników z firmą.
na kierownicyOdpowiadają za efektywne działanie całej organizacji, poszukiwanie i badanie nowych procedur i usprawnień produkcji, a także rozwiązywanie konfliktów i bezpośredni nadzór jako podstawę do koordynacji różnych działów na różnych poziomach. wyższe poziomy, ponieważ na tych poziomach formalizacja nie wystarcza do koordynacji. Zajmują jedyne stanowiska, które wymagają szerokiej i uogólnionej wiedzy w porównaniu do specjalizacji pozostałych członków. Koncentrują większość formalnych uprawnień i są odpowiedzialni za tworzenie ogólnych strategii i planów. Założeniami tego planowania są: jego całkowicie racjonalny charakter, wyraźne rozróżnienie pomiędzy formułowaniem strategii a ich realizacją.Menedżerowie formułują plany, a podwładni realizują je, w skali środków i celów, aż do ich realizacji przez pracowników.
Mechaniczna biurokracja ma nieelastyczną konfigurację. Został zaprojektowany w jednym celu i może być w tym skuteczny, ale nie jest w stanie wprowadzać dużych zmian, aby dostosować się do różnych złożonych sytuacji. Misją różnych stron jest ograniczanie i kontrolowanie zmian w środowisku, aby zapewnić prawidłowe działanie maszyny, zmniejszając niepewność i rozwiązując możliwe problemy, które mogą z niej wyniknąć.
Charakterystyka tego typu konstrukcji
Są możliwe tylko w stabilnym i prostym środowisku. Pracy w złożonych środowiskach nie można uprościć do prostych zadań, a dynamicznych środowisk nie można łatwo przewidzieć ani ustandaryzować. Zwykle występuje w dojrzałych organizacjach. Muszą być dostatecznie szerokie, aby umożliwić powielanie i standaryzację oraz na tyle „stare”, aby były w stanie opracować zasady i procedury do wykorzystania. Zazwyczaj przedstawiają techniczny system regulacji, ponieważ to on pozwala na takie zaprojektowanie pracy, aby można ją było wykonać w powtarzalnym i znormalizowanym procesie.
Produkcja seryjna to najbardziej charakterystyczny system technologiczny. Kontrola zewnętrzna, kontrola sprzyjająca centralizacji i formalizacji, a to są główne parametry projektowe struktury biurokratycznej o charakterze mechanicznym. Struktury administracji rządowej, które mają wyższy stopień kontroli zewnętrznej, są zgodne z tymi cechami. Organizacje o biurokratycznych strukturach natury mechanicznej są organizacjami wykonującymi stabilne zadania, a nie rozwiązującymi nowe problemy. Jest skuteczny w szeregu konkretnych i jasno zdefiniowanych zawodów, a nie we wprowadzaniu innowacji lub dostosowywaniu się do nowych, dynamicznych i nieprzewidywalnych środowisk.
Są zaprojektowane tak, jak maszyny, tak, aby jak najbardziej efektywnie wykonywać szereg zadań, z góry określonych z góry i jasno określonych. Ale nie są przyzwyczajeni do wykonywania innych zadań i rozwiązywania nowych sytuacji, które się pojawiają.
Ten artykuł ma charakter wyłącznie informacyjny, w Psychology-Online nie mamy uprawnień do postawienia diagnozy lub zalecenia leczenia. Zapraszamy na wizytę u psychologa w celu leczenia konkretnego przypadku.
Jeśli chcesz przeczytać więcej artykułów podobnych do Biurokracja zawodowa - przykłady i znaczenie, zalecamy wejście do naszej kategorii Psychologia społeczna i organizacyjna.